Bonjour! Nous sommes un groupe d' étudiants du Master Finance et Stratégie de Sciences Po Paris. Voici notre blog : Sciences Po ActuFi! Nous vous emmenons dans les coulisses de l'actualité financière que nous décryptons et analysons pour vous. Ce blog a pour objet de proposer un regard critique des rouages l'actualité financière, et non une simple compilation d'articles de presse. Nous attendons vos commentaires et vous souhaitons une bonne visite à tous! Charlotte, Kadra, Mikael, Nate et Raja

mardi 12 juin 2007

Private Equity Economy

Private Equity, specifically Leveraged Buy-Out (LBO), deals are getting bigger and bigger and there are more and more of them taking place. LBO’s are usually 30% funded through private equity and 70% debt. The debt of an acquisition often comes in the form of syndicated loans and can sometimes reach 90% of the deal. A syndicated loan differs from a bilateral loan in that it involves a number of banks or agents and usually has one leading agent. As we will see later in this essay, hedge funds and other credit investors are more and more present in such loans. These recent innovations in the credit market have helped to provide stability in the world financial system. “In recent years, markets have lived through the end of the internet bubble, the collapse of Enron, the terror attacks of 9/11…Any of these might once have triggered a financial crisis. But none did[1].” Debt and credit derivatives have grown beyond recognition, with new derivatives being created regularly. As they have become more and more complex, they have moved further and further into the “shadows” away from the public eye.

Regulators, among many others, worry that this flurry of complex instruments dealing with lending and borrowing could lead to the next financial crisis. The Economist notes three trends over the past decade that can be rather unnerving. First, companies are raising more and more capital through private equity and private issued loan instruments as opposed to public equity which involves selling stocks or issuing bonds on an open exchange. Private deals are harder for investors and regulators to monitor. Second, lending is “increasingly being orchestrated from outside the regulated banking industry, by hedge funds and other credit investors” which are only supervised indirectly if at all. Finally, although some of this capital makes its way into the hands of a few public companies, a large majority of it is snatched away by LBOs who use the money to buy public companies and take them private. With these credit instruments risk is dispersed “to those who have an appetite for it” which should make the system more robust[2]. This is possibly the reason why the overall financial system has been improved in efficiency and resiliency. However according to Timothy Geithner, president of the Federal Reserve Bank of New York, “the same factors that may have reduced the probability of future systemic events, however, may amplify the damage caused by, and complicate the management of, very severe financial shocks. The changes that have reduced the vulnerability of the system to smaller shocks may have increased the severity of the larger ones[1].”


[1] « In the Shadows of Debt » Economist: 23/09/2006.

[2] “the dark side of debt” Economist 23/09/2006.

Wal-Mart peut-il réussir en Chine?

Wal-Mart, leader mondial de la grande distribution, qui possède 3700 magasins aux Etats-Unis pour un CA de 250 milliards de dollars, s’est engagé depuis quelques années dans une course de vitesse en Chine avec son principal concurrent Carrefour. Wal-Mart dispose de moyens inégalés mais cela suffira-t-il à sa réussite sur ce marché où il mise beaucoup?

Un marché à fort potentiel

Avec l’économie la plus dynamique du monde, la Chine dispose aussi d’une classe moyenne qui ne cesse de croître, le segment même de la population qui intéresse le plus les chaînes de grande distribution étrangère comme Carrefour et Wal-Mart. Les masses se ruent dans les quelques Carrefour, Ikea et Wal-Mart déjà présents sur le territoire même si dans l’ensemble les chaînes étrangères sont assez peu présentes. Un article publié le 27 mars 2007 dans l’International Herald Tribune remarque les 16 détaillants étrangers présents en Chine ne réalisent environ 32% des ventes totales.
Ce marché n’est pas seulement porté par la constitution d’une classe moyenne, mais il est en lui-même porteur d’espoir car seuls 20% des ventes du secteur de la distribution en Chine ont lieu « actuellement en format organisé » ! Or, il est plus facile d’attirer à soi de nouveaux consommateurs que ceux de ses concurrents. Donc, si Wal-Mart et Carrefour ne figurent qu’aux rangs de dixième et cinquième en terme de chiffre d’affaires, ils peuvent être rassurés en sachant que les 100 premiers détaillants ne détiennent ensemble que 10% de part de marché. Le marché est donc promis à de grandes évolutions à l’horizon 2015 : un potentiel de croissance très important (comme en témoigne le bond de 14% entre 2006 et 2007 à 1000 milliards de dollars) probablement accompagné d’une concentration de ce secteur. D’aucuns estiment qu’en 2015, le marché chinois devrait se placer en deuxième place mondiale, derrière les Etats-Unis.

Une stratégie ambitieuse...

Wal-Mart a défini, comme son principal concurrent Carrefour, une stratégie d’expansion agressive en Chine. Les deux leaders mondiaux misent massivement sur ce pays. Mais Wal-Mart entend user de sa puissance pour s’imposer sur ce marché. Probablement car « China is the only country in the world that offers Wal-Mart the chance to replicate what they have accomplished at home » comme le souligne un analyste de la Deutsche Bank, au moment où la chaîne peine à se développer chez elle où, de plus, les ventes stagnent.
En mars 2006, Wal-Mart annonçait déjà son ambition de recruter 150 000 salariés en 5 ans. A long terme aussi, l’objectif est clair : à l’horizon 2025, Wal-Mart « escompte que son activité en Chine pèse alors autant que celle sur son marché domestique » (pour information, 3700 points de vente et 250 milliards de dollars de chiffre d’affaires).

… confirmée par le rachat du groupe taïwanais Trust-Mart

L’acquisition pour 800 millions d’euros de Trust-Mart, chaîne de 100 hypermarchés dans plus de 20 provinces chinoises, entérine la nouvelle stratégie offensive de Wal-Mart en Chine. Celle-ci représente de loin l’action la plus ambitieuse de Wal-Mart en Chine d’autant que Carrefour, Tesco et le leader chinois Lianhua étaient également intéressés. Car, présent depuis 1996, il n’avait ouvert 10 ans plus tard que 66 magasins, soit plus de trois fois moins que son concurrent Carrefour.
Cette stratégie est celle d’un développement rapide par le rachat de firmes déjà implantées localement et dont la réputation est acquise, plus proche de celle déjà mise en place dans d’autres pays. C’est un avantage considérable pour Wal-Mart qui peut, plus que quiconque, se permettre des opérations d’une telle ampleur.

Pourquoi la réussite de Wal-Mart en Chine est loin d'être acquise

Malgré ces perspectives alléchantes, rien n’est gagné d’avance, même si l’on peut penser que la pénétration lente de ce marché lui a permis de se familiariser avec ces particularités. Tout d’abord, contrairement aux Américains, les consommateurs chinois fréquentent les hypermarchés plus souvent mais pour des paniers de 4$ en moyenne ($20 aux US). Ajouté à cela, Wal-Mart devra se soucier de son positionnement à mesure que le nombre de magasins détenus augmentera. Enfin, il faut rappeler que Wal-Mart n’est pas à l’abri des difficultés rencontrées dans les autres pays, à savoir s’adapter au marché local tout en se forgeant une identité locale. Cela sera d’autant plus déterminant que la concurrence sur ce marché est acharnée : l’un des leaders, Lianhua, a notamment décidé de fermer des magasins à Pékin pour cause de trop forte concurrence. Certes, Wal-Mart a les moyens de rectifier le tir le cas échéant mais les orientations qu’il prendra seront probablement décisives. Et s’il y a gros à gagner, il y a malheureusement beaucoup à perdre aussi !
Sources
- L'Expansion.com "Wal-Mart met le paquet en Chine pour dépasser Carrefour", 20 mars 2006, http://www.lexpansion.com/art/17.0.141240.0.html .
- International Herald Tribune, "Wal-Mart said to be acquiring chain in China", 16 octobre 2006, http://www.iht.com/articles/2006/10/17/asia/web.1017walmart.php .
- L'Expansion.com, "Wal-Mart prêt à contrer Carrefour en Chine", 30 octobre 2006, http://www.lexpansion.com/art/4342.150252.0.html .
- The Economist, "France's answer for Wal-Mart faces some of the same difficulties" , 15 mars 2007.
- International Herald Tribune, "Sales roar for Wal-Mart and Carrefour in China", 27 mars 2007.

jeudi 7 juin 2007

Dans la peau d'un Contrôleur de Gestion:le rôle central des systèmes d'information dans la performance d'une entreprise

Rencontre avec Romain Cazavan, responsable du contrôle de gestion de la division service de SIEMENS Medical Solutions en France.

Siemens est le premier groupe européen de haute technologie. Il se démarque par sa grande capacité d’innovation grâce à un budget de R&D de plusieurs milliards digne de celle d’un Etat. La division Medical Solutions est l’une des 6 principales activités du groupe. Les produits proposés sont principalement des appareils d’imagerie médicale utilisés notamment pour la radiologie. La production étant réalisée entièrement en Allemagne, la branche française se contente de la commercialisation et du service après vente (SAV).

Charlotte Quilain : Pourquoi avez-vous décidé de nous parler du nouveau système d’informations de votre division ?

Romain Cazavan : Parce qu’à mon arrivée au contrôle de gestion il y a deux ans, nous ne disposions pas d’un ERP1 perfectionné. [Note : un ERP – Enterprise Resource Planning- est une application dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise autour d'un même système d'information. Voir note 1] Du coup, la qualité des informations s’en ressentait. Or, la division connaissait à l’époque d’importantes difficultés et il nous était impossible d’en identifier les causes !

Charlotte Quilain : Vous dîtes que le système d’information est central. Pouvez- vous nous expliquer pourquoi ?

Romain Cazavan : Le contrôle de gestion a tout d’abord vocation à contrôler. Pour ce faire, plus les informations sont précises, meilleur est le contrôle. Notre rôle est aussi d’identifier ce qui va bien comme ce qui ne va, de passer du niveau macro au niveau micro (par hôpital, commercial…). Car une performance durable ne peut se construire que sur des bases saines et maîtrisées. Or, tout de suite, je me suis aperçu que certaines données manquaient. Certes, j’avais les informations nécessaires à mon reporting mensuel mais je ne pouvais aller plus loin : identifier les problèmes et être force de proposition. L’informatique a révolutionné notre métier : elle nous permet aujourd’hui de concevoir des bases de données performantes. La seule question : savoir ce qu’on veut mettre dedans !

Charlotte Quilain : Comment avez-vous donc amélioré les outils à votre disposition ? En avez-vous constaté des répercussions positives ?

Romain Cazavan : Mon objectif dès lors a été d’obtenir le coût de revient de chaque contrat de maintenance vendu. Grâce à l’aide d’un ingénieur en informatique, nous avons conçu un nouveau logiciel permettant de rechercher les performances par région, par technicien, par commercial… Ainsi, ma tâche n’est en devenue que plus intéressante puisque nous étions désormais capables d’évaluer les performances à tous les niveaux. C’est ainsi que nous nous sommes aperçus d’importantes disparités régionales par exemple. Les conséquences sur la gestion du service ont été nombreuses : tout d’abord, connaissant le prix de revient, nous avons pu ajuster au mieux les prix des contrats en fonction de la marge souhaitée (et non de se contenter de la constater) ; nous avons ensuite pu établir un géomarketing des prix en fonction des coûts de revient des contrats selon les régions ; enfin, cela nous a permis d’aller voir la direction et d’argumenter chiffre à la clé pour l’abandon de certains produits dont la marge était négative ! Siemens a ainsi conquis de nouvelles parts de marché devenant le numéro 2 en France.

Note 1 : Les ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information.
Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un véritable projet demandant une intégration totale d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une structure spécifique, et donc des coûts importants d'ingénierie. D'autre part sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employés. Ainsi on considère que le coût de l'outil logiciel représente moins de 20% du coût total de mise en place d'un tel système

samedi 26 mai 2007

« Fusionite » dans le secteur de l’énergie en Espagne : Suez, Gas Natural, E.on, Endesa… qui avalera qui ?


Le secteur de l’énergie en Espagne est en pleine ébullition, comme nous l’avions déjà vu à travers le cas d’Iberdrola. Une forte croissance du marché intérieur pousse les principaux acteurs à rechercher des synergies et à fusionner. Cependant, le marché espagnol attire également les convoitises d’investisseurs étrangers. Durant cette année, le géant allemand E.on et le gazier espagnol Gas Natural ont ainsi tenté, sans succès, de racheter l’électricien Endesa, qui est finalement en passe de conclure un accord avec l’italien Enel. Le français Suez est également présent en Espagne à travers diverses entités, telles que Electrabel et Distrigaz, mais aussi grâce à sa holding Hisusa.

Hisusa est détenue à 51% par Suez et à 49% par la Caixa, et possède 5% du capital de Gas Natural, derrière la Caixa (33%) et Repsol, un pétrolier espagnol (30%). Or Suez a décidé, le 15 mai, de porter sa participation directe dans Gas Natural à 6% dans une opération d’environ 1 milliard d’euros, ce qui, après un rachat supplémentaire de 1,35%, porte sa participation totale à 11,3% : de quoi faire circuler les rumeurs !

Synergies ou frustration ?

Le message officiel de Suez est que l’investissement en Espagne rentre dans sa logique d’expansion européenne sur les marchés dynamiques. Gas Natural est d’ailleurs déjà l’un des fournisseurs de Suez en Espagne, et les deux entreprises travaillent ensemble dans l’exploitation du gaz naturel liquéfié. De plus, les deux entreprises ont un même fournisseur, l’algérien Sonatrach, et un rapprochement permettrait d’accroître leur pouvoir de négociation. L’opération serait en outre tout à fait compatible avec le projet de fusion GDF.

Pour certains, Suez se serait rendu à l’évidence que son projet de fusion avec Gaz de France n’aboutirait pas, en raison notamment de l’apparente réticence du nouveau Président de la République à faire avancer le dossier. L’électricien franco-belge se serait alors « rabattu » sur une autre cible : Gas Natural. L’idée serait de lancer un message clair au gouvernement français, pour montrer que Suez n’a pas une patience infinie et s’apprête à investir ailleurs.

Synergies ou opération défensive ?

De plus, il pourrait s’agir d’une opération défensive : en effet des rumeurs circulent, selon lesquelles Repsol voudrait lancer une OPA sur Gas Natural, malgré des synergies douteuses entre gaz et pétrole. Suez aurait donc augmenté sa participation dans Gas Natural pour détenir, avec son allié Caixa, 46% du capital, contre 30% pour Repsol, ce qui calmerait les ambitions du pétrolier. L'alliance avec la Caixa est importante pour la position de Suez en Espagne, en effet les deux groupes partagent la holding Hisusa et détiennent ensemble Aguas de Barcelona. Pour compliquer les choses, la Caixa détient une part minoritaire dans Repsol.

Qui sait, peut-être le groupe de Gérard Mestrallet craint lui-même de devenir une cible d’OPA ? Selon des analystes financiers, Suez, avec 65 milliards d’euros de valeur d’entreprise, serait « OPable » par des géants tels que E.on ou RWE, qui s’allieraient avec d’autres groupes intéressés par le secteur de l’environnement, par exemple.
Sources:
Suez se renforce dans Gas Natural, pas de remise en cause du projet GDF, Romandie News, 15 mai 2007
Suez monte dans Gas Natural mais dit tenir au projet GDF, Le Point, 15 mai 2007
Gas Natural: un plan B pour Suez? L'Usine Nouvelle, 15 mai 2007
Suez in Spain, Financial Times, 15 mai 2007

mardi 22 mai 2007

CALYON bientôt en Algérie.

Calyon, la banque de financement et d'investissement du Crédit Agricole a obtenu jeudi dernier l'agrément de la banque centrale d’Algérie pour créer une filiale en Algérie. Par ailleurs, les « data rooms » pour la privatisation du Crédit Populaire d'Algérie commencent aujourd'hui.
Cela faisait deux ans que Calyon attendait cet agrément, lui permettant de basculer d’un simple bureau de représentation à la création d’une filiale de plein exercice. Agréée par le Conseil de la monnaie et du crédit de la banque centrale d’Algérie, Calyon Algérie sera dotée d’un capital social de 2.5 milliards de dinars, (environ 26 millions d’euros) soit le minimum requis par la réglementation algérienne en vigueur. Sa mission sera de traiter les affaires locales, d’offrir une gamme de services étendue à ses clients et surtout de se placer sur toutes les opportunités d’un marché en plein essor.
Les autres grandes banques françaises sont déjà présentes en Algérie, la Société Générale, BNP Paribas et Natexis présentes depuis plusieurs années amorcent un développement qui part des métiers de gros vers la banque de détail. Calyon, arrivée en dernier, devra donc tenter de se faire une place au soleil rapidement.
BNP PARIBAS El Djazair
2006 : 23 agences
projet : ouvrir une vingtaine d’agence par an
LA SOCIETE GENERALE
2006 : 22 agences
projet : ouvrir 15 agences par an
NATEXIS
2006 : 6 agences corporate
projet : créer un réseau de détail et ouvrir 7 agences en 2007

Hasard du calendrier ou pas, les « data rooms » pour la privatisation du Crédit Populaire d’Algérie (CPA) ont commencé presque en même temps que cet agrément.
Le CPA, dont le capital social s’élevait à 270 millions d’euros fin 2004, compte plus de 120 agences à travers toute l’Algérie attire les convoitises des grandes banques françaises mais aussi des américains et autres banquiers mondiaux convaincus par le potentiel de l’Algérie. La privatisation de cette banque devrait modifier la stratégie de développement de son acquéreur sachant notamment que ce dernier devra fusionner ses entités sur place dans le respect d’une réglementation locale. Les quatre banques françaises sont toutes candidates au rachat de 51% du CPA mais sont en concurrence avec Citigroup et l’espagnol Santander.
Karim Djoudi, ministre délégué à la Réforme financière algérien, a expliqué que les « data rooms » seraient « D'une durée de quinze jours pour chaque banque, le "data room" comporte également des réunions de travail entre chacune de ces banques et les autorités financières, dont essentiellement la Banque d'Algérie et le ministère délégué à la Réforme financière »
Celles-ci devraient s’achever fin juin, ensuite les offres techniques puis financières prendront le relais et le vainqueur de ce long tournoi ne sera pas connu avant l’automne.
Les autorités algériennes ont agréé en même temps que Calyon Algérie, Al Salam Bank Algeria, porté par des investisseurs arabes tels que Amlak Finance et Emaar Properties. Ces mesures ont pour principal objet de stimuler le financement bancaire du logement et de favoriser le développement du marché hypothécaire en Algérie. Le paysage bancaire et financier algérien compte désormais dix-neuf banques (dont les sept banques publiques) et cinq établissements financiers. Il s’agit des banques publiques BNA, CPA, BEA, BDL, BADR, CNEP et la CNMA, et des douze banques privées Citibank NA Algeria, BNP Paribas Al Djazaïr, Société Générale, Al Baraka d’Algérie, ABC, Natexis Algeria, Gulf Bank Algérie, Trust Bank Algeria, Housing Bank for Trade and Finance-Algeria et Arab Bank plc-Algeria, Calyon Algérie et Al Salam Bank Algeria. La Finalep (Financière algéro-européenne de partenariat), SRH, Sofinance, Arab Leasing Corporation et Salem sont les cinq établissements financiers actuellement en activité dans le pays. Ces nouveaux agréments accordés à des établissements étrangers reconnus internationalement dénotent du soucis des autorités d’observer au maximum les règles prudentielles dans le lancement de ce genre de projets.
Inutile de s'attarder sur le tristement célèbre scandale de Khalifa Bank ni sur les autres faillites en cascades des banques privées algériennes de ces dernières années, ces erreurs ont vraisemblablement amené les autorités monétaires du pays à prendre conscience qu’elles devaient tout faire pour réhabiliter une image positive et saine des banques privées en Algérie.
Kadra Ziani

Sources
Synthèse de Ahlem, algerie-dz.com D’après Liberté
Amine Makri , « Calyon Algérie et Al Salam Bank Algeria sont les deux nouvelles banques privées agréées en Algérie » , El Annabi

lundi 7 mai 2007

Understanding Private Equity

Private Equity Groups are no longer out of the ordinary. There are bids almost every day by these so called “locusts” or “asset strippers” and the value of US buyouts alone in the year 2006 reached $410 billion dollars. Yet large Private Equity houses like Blackstone, Carlyle, KKR and Texas Pacific Group are not keen on seeking the spotlight which is why not many people know about this still young sector. To help bring this sector out of the shadows we will first talk about what Private Equity involves and then how it acts.

Private equity incorporates several categories of private investment. There is leveraged buyout, venture capital, angel investing, growth capital, and mezzanine capital. Private equity broadly refers to any type of equity investment (buying ownership or part ownership of a company) “in which the public equity is not freely tradable on the public stock market.” Leveraged buyout is making the most news currently as it uses debt (up to records of $44 billion dollars in February 2007) to gain control of a target company’s equity. Venture capital is a pooled investment that usually invests in new, start-up and usually technology oriented companies that are too risky for standard capital markets or bank loans. Angel investing is very similar to venture capital except that it is one affluent individual who invests his own capital instead of capital from a pooled investment. There are many nuances of private equity only because there is a lot of money to be made in this industry. Investments here carry a lot of risk but also a lot of reward.

Knowing what private equity is should now help to understand how it works. Toby Poston of BBC compares private equity to groups to house buyers or real estate investors who are looking for bargains. The bargains are business’s that are undervalued by the market or by their owners that can be improved or companies in new high potential areas. Unlike normal homeowners, Poston says, “private equity firms do not settle in. they look for a quick, profitable sell, usually within 3-7 years.” Often they will make an acquisition and take a company private (de-list it if currently quoted on a stock market), where it will be easier for them to make necessary decisions without having to deal with “angry” shareholders or adhere to tough disclosure rules. After an acquisition they are accountable to only the few private investors and lenders in their fund. As leveraged buyout groups are now capable of buying large scale companies and taking them private, these groups can be seen as “barbarians at the gate” seeking to cut jobs and strip assets to squeeze profit out of an organization. What effect do these organizations then have on the economy and what is in the future for them? I will explore these questions next week.

Sources:
-Wikipedia ~private equity
-Financial Times ~ “Secretive sector steps into the glare of publicity”
-FT ~ “Things may start to look murkier”
-BBC ~ “The private equity roller coaster”

lundi 30 avril 2007

Le secteur bancaire français : spécificités, stratégie de développement

L’industrie bancaire européenne est aujourd’hui en ébullition alors que le suspense grandit sur l'issue de la bataille pour le contrôle d'ABN Amro. Exclusivement européenne, cette bataille financière n’implique aucune banque française. Pilier de l’économie française, le secteur bancaire représente plus de 620000 emplois directs et indirects, soit 2,5% de la population active, faisant de cette industrie le premier employeur privé.
Globalement, les banques françaises ont une rentabilité plus faible que les autres. Le rendement des fonds propres est à peu près de 4% en France contre 15% à 20% en Grande Bretagne. Les banques britanniques représentent 68% des profits du secteur bancaire alors que le PNB de la Grande Bretagne équivaut seulement à 13% du PNB européen. Au niveau des capitalisations boursières il en est de même, comparé à HSBC ou Lloyds, les banques françaises sont toutes petites.
Mais le bilan n’est pas non plus si défavorable :
- les 3 premières banques françaises sont classées parmi les 25 plus grandes banques du monde
- l’excellence des banques françaises en matières de dérivés actions n’est plus à prouver
- la France est la 3ème puissance mondiale par la taille de ses grands établissements de crédits (japon, US)
- le réseau international des banques françaises est plutôt bon.

Afin de comprendre ce qui détermine la situation économique actuelle du secteur bancaire français, il faut d’abord garder à l’esprit que la banque n’est pas un secteur comme les autres, en effet le cadre réglementaire est important, les produits proposés sont souvent joints ou complexes et surtout elle a des effets externes sur le reste de l’économie.


SPECIFICITES DU SECTEUR BANCAIRE FRANÇAIS

Le système bancaire français connaît plusieurs spécificités réglementaires qui le différencie du droit communautaire et des législations des autres Etats membres de l’Union Européenne.

1. les règles de protection de la clientèle en France sont plus élevées
C’est en France que l’emprunteur est le plus protégé d’Europe. La réglementation française impose diverses contraintes aux établissements de crédit établis sur son territoire.
En matière de crédit à la consommation, les lois Scrivener et Neiertz prévoient :
- un délai de rétractation de sept jours,
- l’interdépendance entre le contrat principal et le contrat de prêt,
- ainsi que le droit au remboursement anticipé sans aucune indemnité.

Cette législation très protectrice des consommateurs peut être un frein au développement des opérations bancaires transnationales.
Or, l’Union Européenne avance vers une harmonisation optimale des conditions de protection de l’emprunteur. La France pourrait être contrainte d’assouplir sa position pour que les Etats membres de la Communauté offrent un même niveau de protection et pour la concurrence entre tous les établissements soient loyale.

2. Quelques réseaux conservent le monopole de la distribution de certains produits de placement

Successivement, l’Association française des banques et la Fédération bancaire européenne ont déposé des plaintes contre le Livret bleu du Crédit mutuel auprès de la Commission européenne.
Le Livret bleu a, depuis sa création en 1975, perturbé le jeu de la concurrence entre les établissements de crédit français. Depuis l’avènement d’un marché bancaire unique en 1993, cette concurrence déloyale s’est élargie à l’échelle européenne.
Qu’est ce que le livret bleu ?
Le livret bleu est un produit de collecte de l’épargne créé en 1975. Il bénéficie de conditions fiscales spécifiques puisqu’il est défiscalisé sur les deux tiers des intérêts versés aux épargnants (le Crédit mutuel étant tenu de verser au Trésor une redevance assise sur le tiers restant).
Un solde minimum de 15 euro est requis pour les dépôts. Le plafond fixé par le ministère de l’Economie et des finances étant de 15 000 euros pour les personnes physiques et 75 000 euros pour les personnes morales. Son taux, fixé par l’Etat, est de 3% depuis le 28 juin 2000. Auparavant le Crédit mutuel était une association à but non lucratif, mais son activité est depuis 1984 celle une banque généraliste. Et pourtant les avantages particuliers de son produit « le livret bleu » persistent.

Par ailleurs, la concurrence de La Poste est également considérée comme déloyale. La Poste n’est pas soumises aux mêmes contraintes réglementaires et prudentielles que les autres banques.

3. la France est le seul pays européen à ne pas laisser les banques fixer les prix de leurs services librement.

L’interdiction de rémunérer les Dépôts à vue et son corollaire l’interdiction de facturer les chèques, (ce qu’on appelle souvent le « ni-ni ») ainsi que le plafonnement de l’indemnité de remboursement anticipé dans les crédits immobiliers sont des spécificités de la réglementation bancaire française.
La gratuité obligatoire des chèques, considérée comme la contrepartie de la non rémunération des comptes à vue, reste en vigueur en France malgré Le passage à la phase III de l’Union Monétaire au 1er janvier 1999. Elle devrait disparaître lorsque l’interdiction de la rémunération des dépôts sera levée.

Les banques françaises sont donc limitées dans leur liberté de tarification des services bancaires ce qui nuit à leur rentabilité . La tarification des services bancaires constitue une cause essentielle de la moyenne rentabilité des banques françaises. La réglementation contraignante encourage des phénomènes de compensation tels que les dates de valeur et péréquations entre produits de dépôts et produits de crédits et entre clients pour lesquels les banques pratiquent des tarifs faibles, dans le but de les attirer, en compensant sur d’autres clientèles.


STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT POUR FAIRE FACE AUX NOMBREUX DEFIS QUI SE PROFILENT

Plusieurs évolutions du secteur français ont été identifié :
D’abord, la concurrence bancaire va s’intensifier, la scène concurrentielle est pour presque tous les métiers de la banque, mondiale. Il est donc envisageable qu’on voit petit à petit l’émergence d’un groupe d’une dizaine de leaders de taille mondiale. La France doit s’imposer dans ce club de leader.
Ensuite, les nouvelles normes comptables, IFRS, et prudentielles, Bâle II, arrivées en même temps transforment les conditions d’exercice du métier de banquier.
Enfin, les progrès de la technologie et en particulier la télématique offrent au secteur bancaire de nouvelles opportunités de développer des services d’information sécurisés sur internet par exemple.

Pour tirer profits de ses mutations et non pas en pâtir, les banques françaises doivent adopter une nouvelle stratégie.

1. la multispécialisation, deux options s’offrent aux banques françaises : être universelle, c’est à dire couvrir tous les métiers de la banquee ou se concentrer sur quelques domaines où elle est particulièrement douée ou rentable. Il n’y a pas de réponse prédéfinie mais ce qu’on observe de plus en plus aujourd’hui pour les banques françaises c’est d’être une banque généraliste sur le marché national et de se spécialiser à l’étranger.
2. quelles relations entretenir avec le monde de l’assurance : faut-il se développer dans ces activités, qui sont assez similaires ? C’est à dire repenser leur stratégie de risque ou simplement passer un accord avec un acteur majeur de ce secteur ?
3. la banque à distance et internet. Près de deux tiers des transactions s’effectuent déjà hors agence et les français ne vont plus que cinq fois par an voir leur banquier. Voilà une opportunité pour le secteur bancaire, qui reste un secteur de main d’œuvre essentiellement, de concentrer son recrutement sur les activités commerciales plutôt que d’accueil ou d’administration.

sources:
https://www.federationsump.org/horde/drupal/UserFiles/images/fedepro/banque_finance_assurance/Le_secteur_bancaire_en_France.doc
http://www.banque-france.fr/fr/supervi/telechar/supervi_banc/cb/2002/etude3.pdf
http://www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/secosoc/article.php3?id_article=16
"La polémique sur les tarifs bancaires n'est pas une spécificité française" Les Echos 19/04/2007

Kadra ZIANI

Iberdrola, l'éolien et la bulle verte

Iberdrola, numéro deux de l’énergie en Espagne, et numéro un mondial de la génération d’énergie éolienne, a fait l’objet de toutes les attentions des investisseurs au cours de ces derniers mois. En effet, le groupe d’origine basque a terminé en avril l’acquisition du géant écossais Scottish Power, pour une valeur de 17,2 milliards d’euros. La transaction, qui avait été annoncée à l’automne dernier, a immédiatement suscité des réactions mitigées de la part des spécialistes.

Vers un monde vert

Le contexte général semble largement favorable à l’investissement. Depuis 2001, le cours de bourse d’Iberdrola affiche ainsi une croissance impressionnante, avec une multiplication par environ 2,3 du prix de l’action. De plus, les énergies renouvelables sont incontestablement dans l’air du temps, et l’Union Européenne prévoit notamment de réduire ses émissions de CO2 de 20% d’ici 2020, ce qui constitue une belle promesse de croissance. Enfin, le secteur des énergies renouvelables bénéficie de subventions conséquentes dans de nombreux Etats. En Espagne cette subvention s’élevait l’an dernier à 97 euros par megawatt-heure pour la fabrication d’énergie éolienne.

Des lendemains qui déchantent…

Or il ne faut pas oublier que sans ces subventions, la génération et la commercialisation d’énergie éolienne ne serait pas rentable ! Selon Colette Lewiner, directrice du secteur de l’énergie chez Capgemini, « le kWh éolien coûte deux fois plus cher que celui du nucléaire ». Les autorités publiques pourraient se rendre compte à terme des coûts d’opportunité engendrés par ces subventions : en Espagne déjà, la subvention devrait baisser d’environ 20% par rapport à 2006. Privé de subvention, le secteur serait également privé de rentabilité.

De plus, l’acquisition de Scottish Power en soi a été vivement critiquée : le prix de 17,2 milliards d’euros ne justifierait pas les perspectives de synergies. Le PDG d’Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, n’a toutefois cessé de répéter les vertus de l’acquisition, qui crée le premier producteur mondial d’énergie renouvelable. Arthur Hoffmann, gérant chez la banque suisse Sarasin, affirme pourtant que « les fusions et acquisitions ont rendu l’éolien beaucoup trop cher, le PER sectoriel atteignant 40 pour 2007.»

Pour la plupart des analystes, l’acquisition n’a pas vraiment un caractère économiquement justifiable et constitue surtout une « acquisition défensive », permettant à Iberdrola de se mettre à l’abri de prédateurs tels que l’allemand Eon. Dernier point à noter : le poids de la dette d’Iberdrola, qui devient préoccupant. Le groupe s’est endetté à hauteur de 7,9 milliards d’euros pour financer son acquisition de Scottish Power, ce qui porte son gearing largement au dessus de 1. De plus, de nouvelles acquisitions internationales sont envisagées, dont des parcs d’éoliennes au Brésil et au Mexique. Ignacio Sánchez Galán aurait-il vu trop grand ?

… ou une valeur sûre pour le long terme ?

Pour les optimistes, l’énergie éolienne et Iberdrola constituent quand même des investissements intéressants. Des améliorations technologiques dans la fabrication des turbines pourraient finalement rendre le secteur rentable sans subventions : il faut rappeler que les coûts de production ont déjà baissé de 80% en 10 ans, et une turbine moderne produit 180 fois plus d’énergie qu’il y a 20 ans.

Par ailleurs, les comparaisons entre la « bulle verte » et la bulle internet d’il y a 10 ans ne semblent pas être justifiées. Certes, on constate un afflux massif de liquidités vers l’éolien, dont une bonne part de fonds spéculatifs, mais les investissements s’orientent cette fois-ci vers des actifs tangibles, à l’inverse des start-ups internet. Les cash-flows sont plus facilement mesurables, et selon Didier Laurens, analyste à la Société Générale, « on peut globalement justifier les valorisations actuelles ».

Enfin, en ce qui concerne Iberdrola, il faut rappeler que l’acquisition de Scottish Power permet également au groupe de d’internationaliser davantage et de ne plus dépendre autant du marché espagnol, où les tarifs tardent à être libéralisés. Un plan stratégique d’expansion vers les Etats-Unis a été dévoilé par Sánchez Galán, qui affirme y voir la meilleure opportunité de consolider sa position de premier producteur d’énergie « propre » au monde. Rappelons toutefois que les énergies renouvelables ne constituent que 25% de la production d’Iberdrola…



Sources :

Iberdrola chief targets US as growth market, Financial Times, 29/4/2007.

Iberdrola chief flags up benefits of a Scottish union, Financial Times, 29/11/2006.

Les valorisations boursières de l’énergie éoliènne font craindre une bulle speculative, Le Monde, 24 février 2007.

La bourse est-elle en proie à une bulle verte ? Grégoire Aladjidi, http://galadjidi.typepad.fr/cleantech/autre/index.html, 18/4/2007

Take the Iberdrola bull by the horns, The Guardian, 18/3/2007

Rapports annuels de Iberdrola

jeudi 26 avril 2007

The Fall of the Giant Known as Wal-Mart?


Has Wal-Mart, the American retail giant which by itself brings in annual sales of 345 billion dollars which surpasses that of its four closest rivals combined (which includes Costco and Target), reached the peak of its profitability? Can this Goliath continue on the path it is currently on without serious repercussions? Recent evidence would say no. It currently seems as if Wal-Mart’s discount strategy is fighting for territory in a saturated market. Its recent sales have been increasing at the very low rate of .9% and its stock price has rested close to its 1999 price. And this isn’t the end of Wal-Mart’s troubles. The huge retailer’s low priced, everyday strategy does not seem to work globally as well as it does in the US. After ten years in Germany Wal-Mart has called it quits. It has seen similar lack-luster results in several other countries as well such as South Korea and Brazil. From such information, Wal-Mart does not and should not attract attention from investors; however, we should be aware of the adage that past performance does not accurately reflect future revenues.

Though it might seem as if the culture of Wal-Mart does not jam with the culture of many countries, it is hard to think that Wal-Mart will not learn from its mistakes in Germany and other countries and improve on them. Just like any company expanding into foreign territory, Wal-Mart first experienced turbulence trying to figure out local customs. Its notorious faux pas include demanding employees in Germany to greet customers with a smile (an act that came across as flirtatious to many Germans) and shelves that were too high to reach for the average South Korean. Wal-Mart is learning from its mistakes and taking steps to improve its expansion strategy overseas. There are few reasons why Wal-Mart cannot adapt and begin to see the same success in China or other countries that it sees in England where its subsidiary ASDA records sales of $26.8 billion dollars and accounts for 43% of Wal-Mart’s international revenue. Similar changes are being made on the home front, as stores are being remodeled, its employee relations image is improving, and its product offering is being upgraded. As soon as the dust is settled a stronger than ever Wal-Mart could very well emerge.
sources:
le figaro. "Wal-mart cherche un nouveau souffle" 30 Mars 2007.
MSN Money. "In praise of Wal-Mart."
MSN Money. "Is shopping at Wal-Mart immoral?"

mardi 24 avril 2007

Interview d'Augustin de 'Michel et Augustin'- le quotidien d'un micro-entrepreneur







Notre invité: Augustin Paluel-Marmont (co-fondateur et DG de 'Michel et Augustin').
Diplômé de l'ESCP-EAP, il a tout d'abord travaillé en tant qu'analyste en stratégie pour le Club Méditerranée, a co-fondé une entreprise spécialisée dans le datamining et a été chef de produit marketing chez Air France. En 2001, il a passé un CAP-BEP de boulanger en 2001.




Charlotte Quilain : Comment l’aventure a-t-elle commencé ?

A.P.-M. :

Tout a commencé avec la découverte d’une marque de glace américaine (pour des raisons juridiques, la marque ne doit pas être citée), proposant des produits de qualité allié à un marketing délirant. Mais cela a quand pris 10 ans pour que l’idée germe, pendant lesquels j’ai exercé diverses fonctions de marketing, puis, en 2001, ai passé un CAP-BEP de boulanger, et enfin testé et écrit un guide recensant toutes les boulangeries de Paris en compagnie d’un camarade de promo, Michel.

Ce sera avec ce même compagnon de dégustation que nous déciderons, après avoir étudié la faisabilité du projet pendant 3 mois de travail intense, de nous lancer dans la création d’un marque de produits ‘gourmands et ‘fins’, proche des consommateurs et avec des produits naturels. Commence alors la phase de définition du projet, d’élaboration des premiers ‘business plan’ mais aussi la recherche de financement. Outre les fonds que nous apportons, tout le reste des fonds propres a été trouvé grâce au soutien de nos amis (dont certains banquiers de profession mais à titre privé!).

CQ : Financièrement, comment ça se passe ?


A.P.-M. : Bilan après 2 ans et demi.

- Augmentation de capital en 2007
- A ce stade, nous ne sommes toujours pas bénéficiaires mais ça correspond à nos plans. Nous devrions commencer à gagner de l’argent d’ici à un an ! Enfin cela dépend aussi des investissements que l’on fera. [pour se développer et pour être présent partout en France, et même en Europe – la Belgique et la Suisse sous peu, il est probable que « Michel et Augustin » ait besoin de réaliser des investissements importants. Pour l’instant, néanmoins, ils n’envisagent pas par exemple de détenir leur propre centre de production mais préfèrent sous-traiter.

C.Q. : Quid de ‘Michel et Augustin’ dans les années qui viennent ?

A. P.-M. :
Notre ambition est claire : être présents partout où il y a un pot de Haagen-Dasz ! Pour cela, nous pensons diversifier notre offre ‘gourmande et fine » avec de nouveaux parfums (de biscuits, de yaourts…) mais aussi de nouveaux produits (la première « vache givrée » - traduisez ‘glace’ en langage triste et monotone, arrivera chez nous pour l’été !).
Nous pensons que cela ne nous empêchera pas de rester proche de nos clients, et de leur assurer un goût et une qualité irréprochables et comme ‘faits maison’. D’autres marques ont réussi, alors pourquoi pas nous ?

Quant au devenir de l’entreprise, mon objectif n’est pas de revendre la boîte, mais bon c’est sûr que si on nous fait une offre intéressante, on l’étudiera.

lundi 23 avril 2007

NYSE-Euronext : les enjeux d'une fusion

Annoncé au printemps 2006, le projet de fusion entre le New York Stock Exchange et Euronext, qui fédère les Bourses de Paris, Amsterdam, Bruxelles, Lisbonne et le marché de dérivés londonien Euronext.liffe, s’est concrétisé la semaine dernière après que l’AMF ait confirme que la nouvelle entité Nyse-Euronext détient 91,42% du capital et 92,20% des droits de vote d'Euronext sur la base des résultats définitifs de l'offre publique Euronext.

L'action du nouvel ensemble transatlantique Nyse-Euronext sera cotée à partir de mercredi prochain à Paris et à New York.
La première Bourse transatlantique voit ainsi le jour avec une capitalisation boursière des sociétés qui y sont cotées de l'ordre de 27.000 milliards de dollars.

Bref rappel chronologique:

Chronologie de la fusion Nyse-Euronext
2006

En mai de l’année 2006 : L'opérateur de la Bourse de Francfort, Deutsche Börse, présente son projet de fusion avec Euronext, mais celle-ci rejette l'offre.22 mai : Le New York Stock Exchange présente à son tour une offre à la Bourse paneuropéenne, à près de 8 milliards d'euros (10,2 milliards de dollars), offre très comparable à celle de la Bourse allemande. Jean-François Théodore, P-DG de la Bourse convoitée, y est favorable, ainsi que le ministre de l'Economie, Thierry Breton.Un mois plus tard : Le Nyse et Euronext se mettent d'accord sur les conditions d'une fusion à 7,78 milliards d'euros pas loin de 10 milliards de dollars).21 novembre : Face aux controverses françaises, des investisseurs notamment, qui craignent un déséquilibre défavorable à la Bourse paneuropéenne, le Nyse accepte de donner aux Français le même nombre de sièges que les Américains au conseil d'administration du futur groupe.19 décembre : Les actionnaires d’Euronext approuvent à la quasi-unanimité la fusion avec le Nyse: à 98,2% des actionnaires présents ou représentés, représentant 65% du capital.20 décembre : Les actionnaires du Nyse se prononcent à 99,7% pour le rapprochement avec la Bourse paneuropéenne.

En 2007

9 janvier : Nyse Euronext dépose son projet d'offre publique auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF) qui donne son visa quelques jours plus tard.25 janvier : La Securities and Exchange Commission (SEC) et les régulateurs européens d'Euronext
signent un protocole d'entente en vue de faciliter la surveillance des marchés du futur groupe boursier

27 mars : Le Nyse détient 91,42% du capital et 92,22% des droits de vote d'Euronext.

Un géant est né.
La fusion
Nyse-Euronext, une opération réussie. A compter du 4 avril, les deux bourses ne formeront plus qu'un seul groupe, Nyse-Euronext le numéro un du secteur. Quels seront les principaux enjeux et changements d'un tel rapprochement?

Des bourses plus compétitives et une meilleure technologie

La concurrence entre les plus grandes places financières est forte et les bourses doivent s'adapter et améliorer leur compétitivité. La fusion, une solution pour laquelle la Bourse paneuropéenne et celle de New York ont opté. A l'échelle mondiale, cette fusion permettra à Euronext et Nyse de renforcer leur leadership.

En grossissant, les bourses espèrent attirer plus de clients, grâce à des coûts de transactions plus faibles et une liquidité plus élevée. Dans le cadre de cet accord, les américains bénéficieront de la technologie informatique d'Euronext, jugée la meilleure au monde. De plus, sur le moyen long terme, le système à la criée du Nyse laissera sa place à l'informatisation des échanges comme à Paris depuis 20 ans.

Grâce à une informatisation complète du site new-yorkais, les américains devraient investir davantage à distance sur Euronext. Aux Etats-Unis, une ancienne notion persiste dans la psychologie des gens, celle du Prudent Man's Rule. A l'époque, celle-ci interdisait aux américains d'investir en dehors des Etats-Unis. Vieille notion et pourtant selon certains, elle a encore un impact. Certains analystes pensent que cette fusion va influencer les américains d'un point de vue psychologique. Ce projet va leur donner l'impression qu'Euronext est une simple prolongation du Nyse. Ce rapprochement pourrait donc augmenter l'investissement et la liquidité sur Euronext.

Des changements avantageux pour les entreprises

Au grand plaisir des groupes européens, les changements législatifs seront moindres. En effet, les entreprises cotées continueront d'être soumises aux mêmes règles. Les groupes européens échapperont donc aux sévères lois comptables Sarbanes-Oxley, très réputées aux Etats-Unis pour les surcoûts qu'elles imposent aux sociétés.

Cette fusion va engendrer une progression du nombre d'investisseurs, de la liquidité, du nombre de transactions, ainsi qu'une baisse des coûts de transactions.

Les investisseurs en profitent aussi

La création de cette nouvelle entité ne changera rien aux habitudes de fonctionnement des investisseurs, à l'exception du changement des horaires de négociations prévus. En effet, la phase de négociation des actions cotées en continu sur Euronext sera prolongée de cinq minutes pour terminer à 17h30, au lieu de 17h25 jusqu'à présent. La phase de pré-clôture, se déroulera de 17h30 à 17h35, contre 17h25-17h30 jusqu'ici. Le groupe Euronext a ajouté que la phase de négociation au dernier cours, qui est actuellement de 10 minutes, sera réduite à cinq minutes et comprise entre 17h35 et 17h40. Ces changements prendront effet le lundi 2 avril 2007.

Ces changements jusqu'ici peu excitants pour les investisseurs, ne s'arrêtent pas là. En effet, d'un point de vue financier, les investisseurs ont eux aussi tout à y gagner. A terme en grossissant les deux groupes vont attirer davantage de clients, davantage de liquidité, davantage de transactions et vont ainsi diminuer le prix des transactions…heureuse nouvelle pour les investisseurs.

samedi 14 avril 2007

Tentatives de consolidation dans l'uranium: trop tôt ou trop tard?

Beaucoup d’effervescence récemment autour de l’uranium, qui est passé la semaine dernière au dessus de la barre des 113$/livre pour la première fois depuis les années ’70. Selon certains analystes, le métal pourrait voir son prix atteindre les 150$ à la fin de l’année et continuer à augmenter par la suite : en effet la demande mondiale pourrait doubler d’ici dix ans, avec une centaine de centrales nucléaires en cours de construction ou de planification dans le monde.

Un métal cher

Il faut cependant noter que pour d’autres analystes, comme Neal Froneman, président de SXR Uranium One, le prix actuel ne reflète pas une tendance à long terme : des comportements spéculatifs de la part de hedge funds notamment auraient artificiellement relevé les prix, et dans quelques années la livre d’uranium devrait se fixer à environ 80$.

Toujours est-il que les belles perspectives offertes par le développement de l’énergie nucléaire ont conduit à un mouvement de consolidation dans l’activité d’exploitation minière de l’uranium. A la fin du mois de février, l’australien Paladin Resources a ainsi initié une OPA hostile sur son compatriote Summit Resources. L’offre initiale consistait à échanger une action Paladin contre 2,04 actions ordinaires de Summit, ce qui valorisait Summit à 830 millions de dollars US. Malheureusement pour Paladin, l’OPA ne reçut même pas l’appui de 1% des actionnaires de Summit.

Partenariat stratégique ou rachat?

De plus, un troisième acteur est venu se mêler au jeu entre-temps : il s’agit d’Areva. Le constructeur de centrales nucléaires français ne souhaite pas racheter Summit, mais il a pris le contrôle de 9% de l’entreprise australienne, devenant ainsi le principal actionnaire, et pourrait doubler sa participation dans les mois à venir. Il s’agit pour Areva de développer un « partenariat stratégique » avec Summit. Paladin a réagi et a proposé une offre « définitive », qui expirera en fin de mois d’avril, valorisant Summit à 992 millions de dollars US, soit un prix par action très légèrement plus élevé que celui qu’a payé Areva.

Que va-t-il se passer ? Paladin semble déterminé à prendre le contrôle de Summit, ce qui lui permettrait par exemple de détenir la totalité du gisement de Valhalla-Skal, dans le Queensland. Un des arguments évoqués par Paladin pour convaincre l’actionnariat de Summit était que Paladin disposait d’expertise technique très avancée dans le domaine de l’exploitation du minerai, et que l’acquisition permettrait à Summit d’en profiter. Or l’arrivée de Areva bouleverse cet argument : un partenariat stratégique avec le géant français doterait Summit d’une expertise qui n’aurait rien à envier à celle de Paladin. Toutefois, le prix proposé par Paladin pourrait se révéler trop tentant.

Summit : un trop gros morceau pour Paladin ?

L’Australie est le pays qui dispose des plus grosses réserves d’uranium dans le monde, et le gouvernement fédéral pense libéraliser l’accès à des réserves dont l’exploitation est pour le moment interdite, pour raisons écologiques entre autres. Cela attire évidemment maintes convoitises, et il nous semble que bien que l’OPA de Paladin ait de bonnes chances de réussir, l’acquéreur australien a peut-être visé trop haut.

Toujours selon Froneman – un sud-africain, donc à priori non intéressé dans l’affaire – les compagnies minières d’uranium sont très chères en ce moment, à cause de l’augmentation des prix et de l’engouement pour l’uranium, qui conduisent à des valorisations d'entreprises très élevées, voire déraisonnables. Il est donc possible que les propriétaires de Summit saisissent cette occasion pour vendre, mais il reste à voir s'il s'agit d'une bonne affaire pour Paladin.



Sources :

“Record high uranium price results in chain reaction on stock market”, Resource Investor, 10/4/2007

“Paladin lifts hostile Summit bid”, Financial Times, 13/4/2007

“Australian uranium tussle intensifies”, Financial Times, 12/4/2007

“Paladin, Summit trade blows over Valhalla uranium”, The Age, 8/3/2007

“L’Australien Paladin relève de 20% son offre sur Summit”, La Tribune, 12/4/2007

lundi 26 mars 2007

Delta + US Airways (part2): anti-takeover strategies


Delta has rejected repeated attempts by US Airways to takeover their company. Delta cites several reasons for its determination to exit bankruptcy as a stand alone company. First, Delta seems to represent its employees who are not yet ready to give up. These employees have gone through much since the start of Delta’s financial problems. They have incurred pay cuts, lay-offs and the insecurity of a future job, not to mention retirement benefits, with the struggling airline. Delta wants to give them what they deserve, a chance to turn this company around and secure their future. Delta sees a takeover that will eliminate jobs, hubs and ultimately competition along many routes in the USA. Thus they have turned the potential takeover into a good thing by using it to unite the employees to a common goal (save Delta) from a common enemy (US Airways). Next, Delta does not see the same benefits that US Airways sees. Delta sees the merger putting it $23 billion dollars in debt and it was $21 billion dollars of debt that put them in bankruptcy in the first place. Ok so delta doesn’t want to be taken over, what can it do to prevent US Airways from buying up its shares on the open market?
To avoid a hostile takeover, a company can employ several “shark repellent” strategies such as “golden parachute”, “poison pill”, “greenmail”, and “white knight”, among many others. In the golden parachute strategy and in the event of a takeover, top executives are offered very lucrative benefits such as stock options or severance pay and can cost the acquiring company more money than they are willing to pay. A company will take a “poison pill” and offer shares to existing stockholders at a discounted price thereby diluting the shares and making it more expensive for the predator. “Green mail” takes place when a large amount of stock is held by an unfriendly company who forces the target company to repurchase the stock at a high enough premium to destroy a takeover attempt. A “white knight” is a friendly company who comes in to save the target company from a predator through a friendly merger. Though the terminology is a bit unique in mergers and acquisitions, these are strategies used by many companies in the mergers and acquisitions world, and thus they should be understood. It is for example, beneficial for a stockholder of a company about to take a poison pill to know that he is entitled to shares at a discount price. But coming back to Delta, we see that the airline giant has debated several of these strategies.
Delta has “sandbagged” US Airways and tried to stall the deal as long as they could. They would not respond directly to Parker’s offers and tried to make it through to the bankruptcy hearings, something Parker was strongly against. For Parker it was not worth it to buy Delta after they came out of bankruptcy. Further there is speculation that Delta has considered other “white knights” such as Northwest Airlines with whom Delta would have less overlap in routes and with whom a merger might be more appealing. To win support from their creditors, Delta says that it will not rule out a future acquisition and take the “poison pill” which would help directors block out a future takeover of the company. After taking these moves, a frustrated Parker is expected to drop his bid for Delta. Now it is up to Delta to show the world that they made a smart decision in turning down $10 billion dollars!

La difficile reconversion de GAP


Le groupe américain GAP connaît depuis le tournant des années 2000 des difficultés importantes, principalement dû à une stratégie hésitante et une difficulté à se reconvertir.

Si GAP semble en perte de vitesse depuis le début des années 2000, l’année dernière a probablement été le moins bon exercice affichant la pire performance du secteur de l’habillement ! Depuis 2004, le chiffre d’affaires de GAP est en stagnation. L’an dernier, il n’a progressé que de 2%. GAP a vu la fréquentation de ses magasins baisser de 13% tandis qu’un groupe comme C&A, positionné sur le même secteur que GAP (des vêtements simples pour toute la famille) est en pleine croissance. Pour compenser ses maigres ventes, GAP a ainsi multiplié les soldes ce qui a provoqué l’effondrement des marges (-2,6 %) et des profits (-3%). Ainsi, le bénéfice net a reculé de 35% par rapport à 2005 ! La démission de son PDG continue de semer le trouble sur l’avenir de GAP et la nécessité d’une reprise en main.

Or, GAP ne trouve plus de relais de croissance aux Etats-Unis où le marché semble saturé de chaînes vendant des basiques à bon marché. Ainsi, une guerre des prix s’est enclenchée dans ce secteur, qui fait baisser les prix (donc, les marges et profits). GAP a du mal à s’en sortir surtout qu’il réalise plus de 90% de ses ventes aux Etats-Unis et qu’il n’est présent que de dans cinq pays étrangers. D’autant que depuis le lancement de la marque bon marché Old Navy en 1994, il n’y a pas d’opérations de la même ampleur. Le lancement de la marque Forth & n’a représenté que 30 magasins par rapport aux 3000 de GAP, pas de grand bouleversement et que la fermeture de ses magasins est déjà programmée !

La difficulté majeure pour GAP est de trouver un repositionnement qui lui permette de retrouver une identité propre tout en gardant un certain volume de ventes, qui s’impose pour le numéro mondial du textile et ses 3000 boutiques. Car à l’heure actuelle, ni le secteur des marques à la mode, secteur niche, ni celui des basiques, où les prix sont très bas, ne permettent à GAP de conserver volume et rentabilité. GAP pourrait fermer des magasins afin de se reconvertir avec succès vers le prêt-à-porter à la mode, plus confidentiel mais avec des marges plus confortables. Pour cela, il faudra néanmoins qu’il rajeunisse son image auprès des consommateurs pour qui la marque est associée aux années 1990.

Pour beaucoup, ce qui guette GAP est le rachat par un fonds de private equity. Pour l’instant se vend toujours à un PER de 8, mais dès lors qu’il passerait à 6, cela ferait de l’entreprise un candidat idéal car GAP dégage d’importants et réguliers cash flows.

La finance islamique: fondements, principes et limites


La finance islamique (FI) est apparue dans les années 1970, accompagnant l'avènement d'un islam politique. Mais elle a survécu à son déclin, profitant de la mondialisation financière.C'est depuis 2001 que sa croissance est devenue exceptionnelle (15% par an), en effet, les fonds des pays du Golfe ont été massivement rapatriés vers leurs pays d'origines après les événements du 11 septembre.
Aujourd'hui la FI pèse plus de 300 milliards de dollars et se pratique dans plus de 75 pays.

LES FONDEMENTS
La FI se fonde sur l'interdiction par l'Islam du riba, terme signifiant à la fois usure et intérêt. Le riba est condamné par le Coran au chapitre 2 (sourate de la Vache), 3, (sourate de la famille de imran), et 30 (sourate des Romains), mais aussi dans les hadiths, actes et paroles du Prophète Mohammed, qui forment la sunna. Cette dernière et le Coran constituent la sharia autrement dit la loi islamique.
La FI se définit donc comme l'ensemble des modes de financement ayant été adopté par les musulmans respectant l'interdiction de l'usure et de l'intérêt.
Durant le Moyen-Age et la Renaissance, l'interdiction du riba fut le plus souvent contournée par le recours à des hiyal (astuces, ruses) tels que la vente à crédit appelée le bay'al 'ina (double vente). Il s'agissait d'utiliser le bien échangé comme d'un pretexte au crédit. Prenons un exemple, le prêteur vendait un produit quelconque à l'emprunteur pour 50 dinars, payables à terme. Mais il lui rachetait immédiatement ce produit pour 45 dinars, ce dont a besoin l'emprunteur, qu'il paye au comptant. Ainsi le prêteur gardait sa marchandises et avait transféré 45 dinars à l'emprunteur. Cette pratique grossière se répandit rapidement au delà du monde musulman et fut finalement condamnée par le Concile de Rome dans un décret de 1679.

LES PRINCIPES
La FI considère comme unique fondement de la rémunération de l'argent placé, la rentabilité de l'actif financé et rejete le concept de remunérer de façon fixe et déconnectée de la rentabilité de l'actif financé. Elle exige par ailleurs que les transactions financières se fondent sur une activité économique réelle et prohibe l'investissement dans des secteurs comme le tabac, l'alcool, le jeu, le sexe et l'armement.
La FI incite toutes les parties à une transaction à partager le risque et le bénéfice ou la perte. On peut comparer les investisseurs des banques islamiques à des actionnaires qui reçoivent des dividendes quand la société fait des profits ou perdent une partie de leur économie quand elle fait une perte. Le rendement du contrat islamique est lié à la productivité et à la qualité du projet, pour assurer une répartition plus équitable de la richesse. Les instruments financiers islamiques sont des contrats entre les fournisseurs et les utilisateurs de fonds qui se partagent le risque. La gamme de contrats est assez large et ne cesse de se compléter avec le temps.

Instruments de dette:
la Mourabaha, est un contrat d'achat et de revente dans lequel la banque achète à un fournisseur un bin corporel à la demande de son client, le prix de revente étant fondé sur le coût plus une marge bénéficiaire
le Salam, contrat d'achat comportant la livraison différée des marchandises, il est surtout utilisé pour le financement de l'agriculture
l'Istisna, instrument de financement avant livraison et de crédit-bail utilisé pour le financement de projets à long terme
le Qard al Hasan (prêt grâcieux), contrat de prêt sans intérêt généralement adossé à une sûreté
Instrument de quasi-dette:
l'Ijara, contrat de crédit-bail par lequel une partie lour un bien pour un loyer et une échéance déterminés. Le propriétaire du bien (la banque) supporte tous les risques liés à la propriété. Le bien peut être vendu à un prix négociable, ce qui entraîne la vente du contrat Ijara. Ce contrat peut être structuré sous forme d'une location-vente dans laquele chaque loyer versé comprend une partie du bien convenu, et il peut porter sur une échéance qui couvre la durée de vie prévue du bien
Instruments de partage des bénéfices et des pertes:
la Mousharaka, contrat de prise de participation dans lequel la banque et son client participent ensemble au financement d'un projet. Le droit de propriété est réparti en proportion de la contrinution de chaque partie
La Moudaraba, contrat de fiducie par lequel une partie fournit le capital pour un projet, et l'autre, le travail. Le partage des bénéfices est convenu entre les parties, et les pertes sont supportées par le fournisseur des fonds, sauf s'il y a faute, négligence ou violation des conditions acceptées par la banque.

LES OBSTACLES AU DEVELOPPEMENT DE LA FI
La conception d'instruments islamiques pour les opérations monétaires est très difficile. Le champ de la gestion monétaire a été limité par l'absence d'instruments ne portant pas intérêts. L'engagement des banques islamiques est particulièrement liquide et prédispose le système à détenir des reserves excédentaires. L'intermédiation financière est alors freinée.
Le sous développement de ces marchés empêche la banque centrale d'intervenir au moyen d'instruments indirects et encourage l'instauration d'un contrôle direct du crédit.
La Banque Islamique de Développement joue un rôle central dans la création de normes et de procédures internationalement acceptables et le renforcement du secteur dans divers pays. Plusieurs autres institutions internationales se consacrent à la définition de normes conformes à la sharia et à leur harmonisation entre les pays. Ces institutions sont l'Organisation des comptables et vérificateurs des institutions financières islamiques (AAOIFI), le Conseil des services financiers islamiques (IFSB), le Marché financier islamique international, le Centre de gestion des liquidités et l'Agence de notation islamique internationale. Quand ces normes internationales seront élaborées et acceptées, elles offriront aux contrôleurs une visibilité plus grande sur la solidité, la stabilité et l'intégrité des établissements financiers islamiques.
Par ailleurs, le manque de données agrégées rend presque impossible la comparaison des banques islamiques d'un pays à l'autre. Il n'existe aucunes données sur les activités transfrontalières des banques islamiques ou le volume des transactions islamiques transfrontalières fondés sur la sharia. Quelques banques centrales, comme au Bahrein, en Malaisie ou en Turquie, commencent à inclure dans leur rapport annuel des informations sur les banques islamiques, en leur consacrant une rubrique à part, avec des données agrégées qui fournissent des informations sur l'ampleur de ces institutions au niveau du pays. Mais des efforts de coopération multilatérale sont souhaitables car ils permettraient de recueillir des informations sur les opérations transfrontalières.

LA FINANCE ISLAMIQUE: UNE FICTION?
Mais finalement la question qui subsiste est la suivante: la finance islamique est-elle vraiment islamique? Il semblerait que non, elle est beaucoup plus hypocrite que l'image qu'on essaie de lui donner. Elle a réussit au gré d'une savante ingénierie financière à trouver des produits conformes aux principes de l'Islam pour remplacer tous les instruments de placement classiques. La dimension éthique qu'était sensée revetir la FI semble marginale, elle ne fait que couvrir d'un vernis « hallal » les instruments financiers traditionnels.
Kadra Ziani
Sources:
Ibrahim Warde, "Paradoxe de la finance islamique", Le Monde diplomatique, Septembre 2001
Betty Wapfler, Les principes de la finance islamique, BIM N°30, Septembre 2002
Lettre Vernimmen, N°51, Octobre 2006, actualité "la finance islamique"

mardi 20 mars 2007

Le Suédois Vin & Sprit convoité avant sa privatisation

Il y a quelques semaines, le gouvernement de centre-droit suédois a officiellement demandé au Parlement de privatiser un certain nombre d’entreprises nationales, dont le géant V&S. Cette initiative a tout de suite entraîné la convoitise de grands groupes internationaux spécialisés dans les boissons alcoolisées.

L’Absolut joyau de la couronne V&S

Vin & Sprit, filiale de la holding V&S Vin & Sprit AB détenue entièrement par l’Etat suédois, est un producteur et distributeur de boissons alcoolisées à travers le monde. Il possède plusieurs marques, dont la plus importante est la vodka Absolut. C’est précisément à cause de cette vodka que la privatisation s’annonce alléchante pour les acquéreurs potentiels : le chiffre d’affaires généré par Absolut a augmenté de 7% l’an dernier, et il s’agit d’une marque à visibilité incontestable ; c’est la deuxième vodka la plus vendue au monde. Pour ces raisons, parmi d’autres, Vin & Sprit a été valorisé entre 4 et 5 milliards d’euros par les principales banques d’investissement.

Fortune Brands : croissance externe ou prudence ?

Le premier acquéreur en ligne est l’américain Fortune Brands, qui est diversifié dans trois secteurs : l’équipement ménager, les alcools, et le golf. Or les boissons alcoolisées sont un secteur dans lequel FB est relativement faible, notamment sur les marchés de la vodka, du rhum et du gin. Le rachat d’Absolut consoliderait sa position de manière complémentaire. Enfin, FB et V&S ont déjà un réseau de distribution conjoint aux Etats-Unis : la joint venture Maxxium, à laquelle participe aussi, entre autres, le français Rémy Cointreau. Or V&S pourrait payer une amende importante, de l’ordre de quelques centaines de millions de dollars, en cas de rachat par une autre entreprise et donc de sortie de la joint venture.

Cependant, selon certains analystes de crédit, F&B est handicapé par le poids de sa dette. Craig Hutson, de la compagnie d’analyse Gimme Credit, affirme même qu’une acquisition financée par de la dette ferait tomber FB dans la catégorie « Speculative Grade » de la notation. Par ailleurs, FB ne génère pas assez de cash annuellement pour financer à lui seul l’opération : seulement 1 milliard de dollars en 2006, dont une partie sert à amortir les dettes déjà existantes.

Le reste des prétendants : un groupe hétérogène

Hormis F&B, le groupe Bacardi-Martini est également intéressé par Absolut. Le numéro un mondial du rhum, basé aux Bermudes, a la particularité de ne pas être coté en bourse, et donc de ne pas pouvoir faire appel à l’épargne publique pour financer ses acquisitions. Il n’empêche que le PDG Andreas Gembler est confiant que les banques qui ont prêté à Bacrdi dans le passé continueront de le faire avec plaisir. Le britannique Diageo s’est également déclaré intéressé, mais ses efforts pourraient être vains : en effet, Diageo possède déjà le numéro un mondial de la vodka, Smirnoff, et les lois favorisant la concurrence pourraient entrer en vigueur. Pernod Ricard est aussi dans la course, mais son attention se porte pour l’instant sur la distribution d’une autre vodka, la Stolichnaya. Enfin, quelques fonds de private equity clôturent cette liste d’acquéreurs probables.

Fortune Brands se risquera-t-il à augmenter fortement son levier pour acheter Vin & Sprit ? Sinon, qui gagnera le privilège de posséder Absolut ? Tout cela sans compter que le Parlement suédois ne s’est pas encore prononcé en faveur de la privatisation, et que le PDG de Vin & Sprit, Bengt Baron, a mis en garde les législateurs contre toute décision hâtive. Voilà certainement une affaire à suivre dans les prochains mois…



Sources :

Bacardi seeks a shot at Absolut, Financial Times, 5/3/2007

Bacardi officiellement intéressé par la vodka Absolut, La Tribune, 5/3/2007

Absolut Vodka gaining US market share, Reuters.com, 14/3/2007

Fortune Brands debt at risk of higher leverage, Reuters.com, 9/3/2007

Fortune Brands seen leading Absolut vodka chase, Reuters.com, 5/3/2007

mardi 13 mars 2007

Will US Airways acquire Delta?

Most of the headlines seen in most daily journals today, deal with new or existing talks of a merger. Companies in a broad range of sectors from financial services to commodities seek mergers, but for what reasons? Normally a company will merge in hopes that the synergies created between the two companies will produce one company that is more efficient than the former two companies were independently. Synergies can come in the form of “reductions in redundant work force, utilization of market share and technology of other party to the deal, and combinations of service offerings.” However, more than 20% of mergers do not achieve hoped for synergies. Knowing this is it wise for US Airways to acquire the struggling industry giant Delta?
First, we should look to how US Airways’ recent past has put it into a position to make a valid bid for Delta. Doug Parker, the current CEO at US Airways, was only 14 months ago the CEO of America West. As CEO of America West, he sought to merger with the US Airways, who was at the time coming out of its second bankruptcy and struggling- similar to the way Delta is now. Parker decided to acquire US Airways in a $1.5 billion dollar merger that created the 5th largest airline in the industry. So far, US Airways has been able to realize many of the synergies that it hoped to create. It has centralized management, eliminated some unprofitable routes, lowered overhead costs, and been “generally profitable” since the merger.
In spring of 2006, Parker brought up the idea of merging with Delta CEO Gerald Grinstein, and in September, Parker made a formal offer in the realm of $8 billion dollars ($4 billion in cash and $4 billion in stock). Both were declined by Grinstein, who plans to bring the company out of bankruptcy on his own. If the companies wait until after Delta emerges from bankruptcy, the $1.65 billion dollars of annual revenue and cost synergies would be lost, according to Parker. The merged airline would fly under the Delta name and would bring in $18.5 billion dollars in revenues annually, making it the world’s largest airline ahead of American Airlines. Parker does not think the deal would be hard to get approval from the US Department of Transportation or Department of Justice because the highly fragmented industry will remain fragmented even after the merger. No airline currently has more than 20% of the US market and neither would the “New Delta”. Finally, Parker’s last offer in February resembled a hostile takeover at $10.3 billion. If everything about this deal looks good, why would Delta turn US Airways down and how have they done it?
Nate Carden

lundi 12 mars 2007

OPA , t’en veux ou t’en veux pas ?

Depuis 2005, le terme « Offres Publiques d’Achat », plus connu sous l’acronyme « OPA » fleurit très fréquemment dans la presse financière. Le paysage financier a effectivement notoirement changé ces deux dernières années du fait de ces OPA. Qu’impliquent exactement ces opérations financières d’achat de société-cible ? Sont-elles toutes positives ou au contraire peuvent-elles êtes considérées comme une menace pour les entreprises-proies ? Quels sont enfin les modes de défénse anti-OPA qui existent ?
Pour accélérer son développement, une société peut décider d'en racheter une autre. Dans ce cas, elle peut recourir à une offre publique d'achat. Cette procédure permet à une personne physique ou morale de faire connaître publiquement son intention d'acquérir tout ou une partie des titres d'une société cotée. L’idée sous-jacente est de prendre le contrôle de la société cible dans son intégralité. Ainsi, l'OPA doit être lancée non seulement sur les actions mais aussi sur les titres donnant accès au capital (obligations convertibles, bons de souscription...). L’OPA suit un process bien définit par les autorités financières. En tout premier lieu l'initiateur dépose son projet auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF). De là, Euronext Paris suspend la cotation des titres concernés. L'AMF examine alors les conditions de recevabilité du projet et vérifie la qualité de l'information destinée aux investisseurs avant de donner son visa.
L’OPA est dite amicale lorsque les deux parties se sont entendues sur les modalités de l'offre. A l’inverse, on dit d’une offre publique d’achat qu’elle est hostile lorsque que l’équipe dirigeante de l’entreprise-cible juge menaçante la proposition d’acquisition. Tel a été le cas en janvier 2006, quand le géant indien Mittal Steel, premier sidérurgiste mondial décide de racheter son challenger franco-luxembourgeois Arcelor, deuxième leader mondial du secteur. Le deal s’est terminé par une OPA réussie de Mittal qui a finalement acquis Arcelor. Rien n’obligeait Arcelor de vendre et ainsi de changer de nationalité mais les 25,5 milliards de dollars ont eu un effet dissuasif qui a permis aux dirigeants de reconsidérer l’offre.

--Chevalier Blanc : Consiste à faire lancer une contre OPA concurrente par un tiers allié à l’entreprise
--Pilules empoisonnées (poison pills): Consiste à surendetter l’entreprise pendant l’opération d’achat sous différents prétextes.

--Joyaux de la couronne : Consiste à céder les actifs stratégiques (brevets par exemple) pendant l’opération d’achat. L’acquéreur se retrouve donc avec une « coquille vide ».
--Séparation du capital et du pouvoir : L’utilisation d’une forme juridique du type SCA permet de séparer la détention du capital du pouvoir de gestion. L’intérêt de l’OPA se trouve ainsi fortement diminué.
--Organisation du renouvellement des administrateurs : Les statuts de la société organisent le renouvellement du conseil d’administration par quart ou tiers. L’entrée de l’acquéreur à la tête de la société est ainsi retardée.
Enfin voici quelques exemples connus d’OPA à retenir :



mardi 6 mars 2007

La convergence mondiale des normes comptables

Depuis sa création l'Europe est sujette à tous les questionnements possibles et inimaginables quant à la convergence des pays membres dans les domaines politiques, économiques et culturels. Il est un domaine qui en 2005 a fait un bond européennement exceptionnel et ambitieux : la comptabilité.

Le 1er Janvier 2005, l'Europe s'est dotée de nouvelles normes comptables qui ont pour objectif final de permettre au mieux la comparaison de la situation des entreprises engagées dans le marché commun, puis dans le marché unique et enfin dans l'euro. Née pourtant dans les années 70, cette idée a connu une très lente évolution qui s'explique par le fait que les pays membres ne sont pas réjouis à l'idée de devoir bouleverser leur système comptable national. Les grandes entreprises multinationales désireuses de pouvoir simplifier leur comptabilité sur le Vieux Continent ont au contraire été des acteurs qui ont lourdement pesés et appuyés la convergence. L'idée est d'aboutir à une comptabilité mondiale qui profiterait aux grands cabinets d'audits, aux banques d'affaires et aux investisseurs institutionnels (fonds de pension). Les grands cabinet de conseil en comptabilité espèrent pouvoir définir des procédures de conseil valables dans tous les pays du monde, ce qui va accroître la rentabilité de leurs produits. Les investisseurs quant à eux, souhaitent à terme, pouvoir plus facilement comparer les entreprises dans des domaines très divers. A terme il s'agit de faire disparaître les particularismes comptables des Etats et d'opter pour une seule et même comptabilité mondiale.

Cette noble ambition n'est pas sans poser des doutes quant à sa mise en place et sa réelle pertinence au niveau européen sans même parler des risques d'instabilité qu'elle peut entraîner. Une année après l'adoption des normes comptables, l'Europe ouvre les yeux (un peu tard) sur les problèmes éventuels de cette dynamique de convergence.

Une notion-clé est développée, celle de " juste valeur». Dans le langage comptable, le mot juste n'a rien à voir avec l'équité; il exprime l'idée de l'IASB que les comptes doivent refléter le plus possible la valeur de marché de ce que les entreprises possèdent (leur actif dans le bilan) et de ce qu'elle doivent (le Passif du bilan). Le problème posé par cette notion est l'instabilité des marchés financiers ; celle-ci va se transmettre aux comptes des entreprises. Evaluer ses actifs au prix des marchés permet d'intégrer rapidement les mouvements de la Bourse: en somme quand celle ci monte, les entreprises paraissent plus riches, ce qui justifie les demandes des actionnaires d'augmenter la distribution de dividendes. Au contraire quand la bourse baisse, l'image comptable des entreprises se dégrade fortement, ce qui renforce le mouvement de baisse.

Or tout ce qui fait la valeur d'une entreprise ne peut pas être mesurée par un marché, par exemple un investissement dans des actions non côtées ou les actifs immatériels (immobilisations corporelles et incorporelles). Dans ce cas, les normes auxquelles l'Europe a adopté proposent d'évaluer avec des modèles théoriques et de faire "comme si " il existait un marché.

Côté risque d'instabilité, les normes ont provoqué des variations des résultats des grandes entreprises européennes de l'ordre de seulement 12% en moyenne. Une évolution modérée

L'Union européenne est la principale responsable de ce changement voulu par les investisseurs financiers et, surtout rempli d'incertitudes. En choisissant d'adhérer aux normes IASB, elle leur a donné une dimension vraiment mondiale, forçant la main aux Etats-Unis qui ont annoncé leur intention de faire aussi converger leurs propres normes vers celles de l'IASB d'ici 2008-2009. Malheureusement, pour être le premier utilisateur mondial, "l'Europe ne s'est pas donné les moyens de peser sur un organisme comptable international qui est totalement doctrinaire, acquis à la cause de la souveraineté actionnariale" dénonce Michel Aglietta dans Dérives du capitalisme financier . L'Europe essaie de se rattraper en négociant actuellement un pouvoir plus important au sein de l'IASB. Affaire à suivre dans les prochains mois!

L’Oréal : une belle fin d’année qui amène Crédit Suisse à relever son opinion.

Vendredi 26 janvier.

L’action L’Oréal occupe ce vendredi la 1ère place des hausses sur le SRD avec une progression de 3.73%, et une valeur de 80.75 euros.
Le leader mondial des cosmétique a publié des ventes supérieures aux attentes pour le dernier trimestre 2006. progressant de 9.5%, l’activité de L’Oréal atteint aujourd’hui 9.4 milliards d’euros, soit une croissance organique de 6.5%. Cette différence semble trouver son explication dans l’intégration de la chaîne de magasins The Body Shop qui est consolidé dans les comptes du groupe depuis juin 2006.
Le CA 2006 atteint donc les 15.79 milliards d’euros. Les régions qui ont poussé cette croissance ces trois derniers mois sont l’Europe de l’Est en progression de 23%, l’Amérique latine, avec plus 14.7% et l’Asie, +9%.
Les objectifs de résultat 2006 ont été confirmé par la direction du groupe, et ils seront publiées le 15 février prochain.

Crédit suisse qui se déclarait neutre jusqu’à vendredi table maintenant sur une surperformance en bourse de L’Oréal avec la publication d’un Chiffre d’Affaire 2006 dans le haut de fourchette prévue grâce à une accélération sur le dernier trimestre. L’objectif de la banque passe de 80 à 88 euros. Selon les calculs de Crédit Suisse securities, le titre s’échange 20.8 fois ses bénéfices annuels 2007. Autant dire que son PER est moins élevé que ceux de Reckitt Benckiser (produits de soins) et de Danone (biens de consommation), deux dossiers que l’on compare volontiers avec L’Oréal. Il est déjà arrivé une fois à L’Oréal de subir ce type de décote, c’était en janvier de l’année dernière, mais cela n’a été que temporaire, les mois qui suivirent virent le titre reprendre 30%.

Pourquoi un tel changement ?
L’Oréal a récemment inquiété les investisseurs en raison du ralentissement de ses revenus en Amérique du Nord. Cela proviendrait du réaménagements de ses réseaux de distribution et de la fermeture du federated/may scission de Sally beauty mais pas d’une baisse de la demande.
Ainsi, 2007 devrait être l’année d’une amélioration puisque L’Oréal est supposée bénéficier de la réorganisation de son réseau. Le groupe compte également sur le lancement des produits de soin de la peau de la marque Garnier pour accélérer ses gains de parts de marché.
Crédit suisse s’intéresse aujourd’hui davantage à comprendre comment le groupe parviendra t’il à réaliser une performance de croissance du bénéfice par action à deux chiffres. A partir de cette année, il semblerait que L’Oréal retourne vers un modèle de croissance tiré par les investissements marketing tout en cherchant à améliorer ses marges, tandis que ces dernières années avaient été celles d’une diminutions des investissements publicitaires (pas en valeur mais en pourcentage du Chiffre d’Affaires).
Concrètement, Crédit suisse attend une accélération de la croissance, après une croissance organique de 6.5% au 4ème trimestre, dès cette année. Cela reviendrait à une croissance tendancielle aux alentours de 7% à moyen terme. Pour les analystes, la juste valorisation du titre est de 88 euros. Ce nouvel objectif de cours justifie l’amélioration de son opinion. Par ailleurs, si la progression des revenus approchait plutôt les 8% c’est à dire la moyenne de la décennie 1993 – 2003, l’objectif pourrait atteindre 92 euros.

***

SRD : Service à Règlement Différé, remplaçant le RM (règlement mensuel) depuis le 25 septembre 2000, il permet de bénéficier de l’effet de levier et du paiement différé. Il permet d’acheter des titres sans les régler intégralement dans l’immédiat et profiter d’une hausse des titres anticipée ; ou alors de vendre des titres sans en posséder la totalité en portefeuille et profiter d’une baisse des titres anticipée.

Croissance organique : opposée à la croissance par acquisitions, la croissance organique désigne la croissance interne à l’entreprise, qu’elle a acquise par ses propres moyens (acquisition de compétences et augmentation du chiffre d’affaires par la conquête de nouveaux clients).

Consolidation : Résultant d’une obligation légale, elle correspond à la présentation de comptes consolidés et d’un rapport sur la gestion du groupe par une entreprise détenant le contrôle d’autres entreprises ou exerçant sur elles une influence notable. Ces comptes consolidés présentent la situation financière d’un groupe de sociétés comme si elles ne formaient qu’une seule entité.
PER : Price earning ratio en français CCR (coefficient de capitalisation des résultats), ratio cours de l’action sur le bénéfice par action. Il dépend de trois facteurs : la croissance future des bénéfices de la société concernée, le risque associée à ces prévisions et le niveau des taux d’intérêts. Il indique combien de fois le cours capitalise

vendredi 9 février 2007

Acquisition de Inco par le géant brésilien CVRD : les dessous financiers de l’affaire.


La compagnie brésilienne CVRD, spécialisée dans des activités minières de fer, a terminé en janvier l’acquisition de la compagnie canadienne Inco. L’affaire avait été conclue en août, lorsque l’offre de CVRD, d’un montant de 17,6 milliards de dollars, avait séduit les actionnaires de Inco. Les offres rivales, notamment de la compagnie minière américaine Phelps Dodge, valorisaient Inco également à 17,6 milliards mais étaient constituées d’un mélange de cash et d’actions.

L’offre de CVRD, tout en cash, donc plus attrayante, avait été rendue possible par l’obtention d’un prêt de 15,6 milliards de dollars consenti par un syndicat de 37 banques, dont les chefs de file étaient Crédit Suisse, ABN AMRO, UBS et Santander. Les 2 milliards restants ont été financés par la trésorerie de CVRD. Il est intéressant de noter que les banques étaient prêtes à rendre disponible le double de la somme pour que la compagnie brésilienne rachète Inco, ce qui témoigne d’une assez grande confiance.

Le problème des crédit-relais

Cependant, le prêt de 15,6 milliards de dollars est un bridge loan, ou crédit-relais en bon français. Ces crédits sont assez souvent utilisés dans le domaine des fusions et acquisitions car ils concernent généralement des montants très élevés, mais la contrepartie est qu’ils sont de court terme et à des taux élevés. Celui-ci par exemple n’a qu’une durée de 2 ans et le taux est de LIBOR plus 40 points la première année et LIBOR plus 60 points la seconde année.

CVRD a donc assisté a une restructuration de son passif après cette opération, d’autant plus qu’elle a hérité des dettes de Inco, d’environ 2 milliards de dollars. Ainsi, l’endettement du géant brésilien est passé de 7 milliards en juillet dernier à près de 25 milliards après l’acquisition de Inco. Afin de continuer à être bien vue par les agences de rating – ce qui implique de rallonger les dettes – et de ne pas accumuler les charges financières, CVRD a bien entendu l’intention de remplacer le crédit-relais le plus vite possible par des emprunts plus généreux et de le rembourser par des cash flows importants.

Se débarrasser du crédit-relais : les bonnes perspectives de CVRD

CVRD a donc réalisé un certain nombre d’opérations depuis octobre. En novembre et en janvier, elle a cédé des titres de participation dans les entreprises sidérurgiques Usiminas et Siderar, pour un montant total de 250 millions de dollars environ. Ces cessions permettent de dégager du cash en vue du remboursement du crédit-relais, et s’inscrivent dans une stratégie de désintégration verticale.

En novembre, elle a également procédé à la plus grande émission d’obligations jamais faite par un emprunteur latino-américain, pour un montant de 3,75 milliards de dollars. Ces obligations sont remboursables en deux séries, en 2016 et 2036. En décembre elle a émis de nouvelles obligations, cette fois-ci sur le marché brésilien, pour un montant de 5,5 milliards de reais. En l’espace de quelques mois, CVRD a ainsi remboursé près de 40% du crédit-relais.

En parallèle, la compagnie brésilienne semble prête à distribuer des dividendes records à ses actionnaires : on pourrait atteindre 1,65 milliards de dollars en 2007, soit 27% de plus qu’en 2006. Par cette opération, CVRD pourrait diminuer encore davantage la part des capitaux propres dans son passif, ce qui augmenterait leur rentabilité et permettrait d’utiliser l’effet de levier. Associé à une augmentation prévue de 40% du CAPEX (dépenses en investissements), cela signifie que CVRD est extrêmement confiant en sa capacité à obtenir des emprunts peu coûteux et à générer des cash flows. En effet, ces derniers sont en augmentation constante depuis la privatisation de 1997, et les prévisions de croissance du chiffre d’affaires cette année s’appuient sur la hausse de la demande chinoise et l’évolution positive du cours des principaux minerais.

Sources :
- Folha Online, Vale compra Inco e vira segunda maior mineradora do mundo, 24/10/2006
- Les Echos, Farandole de fusions dans l’industrie minière, 5/1/2007
- Financial Times, CVRD leads Brazil’s move further afield, 11/1/2007
- The A to Z of Materials, CVRD sells stake in Siderar steel company, 2/1/2007
- Yahoo Finance, CVRD announces proposal for 2007 dividend: US$ 1.65 billion, 23/1/2007
- Newratings.com, Brazil’s CVRD to boost 2007 CAPEX by 40%, 27/1/2007



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