Private Equity Economy

Private Equity, specifically Leveraged Buy-Out (LBO), deals are getting bigger and bigger and there are more and more of them taking place. LBO’s are usually 30% funded through private equity and 70% debt. The debt of an acquisition often comes in the form of syndicated loans and can sometimes reach 90% of the deal. A syndicated loan differs from a bilateral loan in that it involves a number of banks or agents and usually has one leading agent. As we will see later in this essay, hedge funds and other credit investors are more and more present in such loans. These recent innovations in the credit market have helped to provide stability in the world financial system. “In recent years, markets have lived through the end of the internet bubble, the collapse of Enron, the terror attacks of 9/11…Any of these might once have triggered a financial crisis. But none did[1].” Debt and credit derivatives have grown beyond recognition, with new derivatives being created regularly. As they have become more and more complex, they have moved further and further into the “shadows” away from the public eye.

Regulators, among many others, worry that this flurry of complex instruments dealing with lending and borrowing could lead to the next financial crisis. The Economist notes three trends over the past decade that can be rather unnerving. First, companies are raising more and more capital through private equity and private issued loan instruments as opposed to public equity which involves selling stocks or issuing bonds on an open exchange. Private deals are harder for investors and regulators to monitor. Second, lending is “increasingly being orchestrated from outside the regulated banking industry, by hedge funds and other credit investors” which are only supervised indirectly if at all. Finally, although some of this capital makes its way into the hands of a few public companies, a large majority of it is snatched away by LBOs who use the money to buy public companies and take them private. With these credit instruments risk is dispersed “to those who have an appetite for it” which should make the system more robust[2]. This is possibly the reason why the overall financial system has been improved in efficiency and resiliency. However according to Timothy Geithner, president of the Federal Reserve Bank of New York, “the same factors that may have reduced the probability of future systemic events, however, may amplify the damage caused by, and complicate the management of, very severe financial shocks. The changes that have reduced the vulnerability of the system to smaller shocks may have increased the severity of the larger ones[1].”

[1] « In the Shadows of Debt » Economist: 23/09/2006.

[2] “the dark side of debt” Economist 23/09/2006.

Wal-Mart peut-il réussir en Chine?

Wal-Mart, leader mondial de la grande distribution, qui possède 3700 magasins aux Etats-Unis pour un CA de 250 milliards de dollars, s’est engagé depuis quelques années dans une course de vitesse en Chine avec son principal concurrent Carrefour. Wal-Mart dispose de moyens inégalés mais cela suffira-t-il à sa réussite sur ce marché où il mise beaucoup?

Un marché à fort potentiel

Avec l’économie la plus dynamique du monde, la Chine dispose aussi d’une classe moyenne qui ne cesse de croître, le segment même de la population qui intéresse le plus les chaînes de grande distribution étrangère comme Carrefour et Wal-Mart. Les masses se ruent dans les quelques Carrefour, Ikea et Wal-Mart déjà présents sur le territoire même si dans l’ensemble les chaînes étrangères sont assez peu présentes. Un article publié le 27 mars 2007 dans l’International Herald Tribune remarque les 16 détaillants étrangers présents en Chine ne réalisent environ 32% des ventes totales.
Ce marché n’est pas seulement porté par la constitution d’une classe moyenne, mais il est en lui-même porteur d’espoir car seuls 20% des ventes du secteur de la distribution en Chine ont lieu « actuellement en format organisé » ! Or, il est plus facile d’attirer à soi de nouveaux consommateurs que ceux de ses concurrents. Donc, si Wal-Mart et Carrefour ne figurent qu’aux rangs de dixième et cinquième en terme de chiffre d’affaires, ils peuvent être rassurés en sachant que les 100 premiers détaillants ne détiennent ensemble que 10% de part de marché. Le marché est donc promis à de grandes évolutions à l’horizon 2015 : un potentiel de croissance très important (comme en témoigne le bond de 14% entre 2006 et 2007 à 1000 milliards de dollars) probablement accompagné d’une concentration de ce secteur. D’aucuns estiment qu’en 2015, le marché chinois devrait se placer en deuxième place mondiale, derrière les Etats-Unis.

Une stratégie ambitieuse...

Wal-Mart a défini, comme son principal concurrent Carrefour, une stratégie d’expansion agressive en Chine. Les deux leaders mondiaux misent massivement sur ce pays. Mais Wal-Mart entend user de sa puissance pour s’imposer sur ce marché. Probablement car « China is the only country in the world that offers Wal-Mart the chance to replicate what they have accomplished at home » comme le souligne un analyste de la Deutsche Bank, au moment où la chaîne peine à se développer chez elle où, de plus, les ventes stagnent.
En mars 2006, Wal-Mart annonçait déjà son ambition de recruter 150 000 salariés en 5 ans. A long terme aussi, l’objectif est clair : à l’horizon 2025, Wal-Mart « escompte que son activité en Chine pèse alors autant que celle sur son marché domestique » (pour information, 3700 points de vente et 250 milliards de dollars de chiffre d’affaires).

… confirmée par le rachat du groupe taïwanais Trust-Mart

L’acquisition pour 800 millions d’euros de Trust-Mart, chaîne de 100 hypermarchés dans plus de 20 provinces chinoises, entérine la nouvelle stratégie offensive de Wal-Mart en Chine. Celle-ci représente de loin l’action la plus ambitieuse de Wal-Mart en Chine d’autant que Carrefour, Tesco et le leader chinois Lianhua étaient également intéressés. Car, présent depuis 1996, il n’avait ouvert 10 ans plus tard que 66 magasins, soit plus de trois fois moins que son concurrent Carrefour.
Cette stratégie est celle d’un développement rapide par le rachat de firmes déjà implantées localement et dont la réputation est acquise, plus proche de celle déjà mise en place dans d’autres pays. C’est un avantage considérable pour Wal-Mart qui peut, plus que quiconque, se permettre des opérations d’une telle ampleur.

Pourquoi la réussite de Wal-Mart en Chine est loin d'être acquise

Malgré ces perspectives alléchantes, rien n’est gagné d’avance, même si l’on peut penser que la pénétration lente de ce marché lui a permis de se familiariser avec ces particularités. Tout d’abord, contrairement aux Américains, les consommateurs chinois fréquentent les hypermarchés plus souvent mais pour des paniers de 4$ en moyenne ($20 aux US). Ajouté à cela, Wal-Mart devra se soucier de son positionnement à mesure que le nombre de magasins détenus augmentera. Enfin, il faut rappeler que Wal-Mart n’est pas à l’abri des difficultés rencontrées dans les autres pays, à savoir s’adapter au marché local tout en se forgeant une identité locale. Cela sera d’autant plus déterminant que la concurrence sur ce marché est acharnée : l’un des leaders, Lianhua, a notamment décidé de fermer des magasins à Pékin pour cause de trop forte concurrence. Certes, Wal-Mart a les moyens de rectifier le tir le cas échéant mais les orientations qu’il prendra seront probablement décisives. Et s’il y a gros à gagner, il y a malheureusement beaucoup à perdre aussi !

Sources

- L'Expansion.com "Wal-Mart met le paquet en Chine pour dépasser Carrefour", 20 mars 2006, http://www.lexpansion.com/art/17.0.141240.0.html .

- International Herald Tribune, "Wal-Mart said to be acquiring chain in China", 16 octobre 2006, http://www.iht.com/articles/2006/10/17/asia/web.1017walmart.php .

- L'Expansion.com, "Wal-Mart prêt à contrer Carrefour en Chine", 30 octobre 2006, http://www.lexpansion.com/art/4342.150252.0.html .

- The Economist, "France's answer for Wal-Mart faces some of the same difficulties" , 15 mars 2007.

- Reuters, "Wal-Mart et Carrefour profitent à plein du marché chinois", 27 mars 2007, http://actualite.aol.fr/economie/wal-mart-et-carrefour-profitent-a-plein-du-marche-chinois/288276/p-article_cat/article_titre/article_id/article.html .

- International Herald Tribune, "Sales roar for Wal-Mart and Carrefour in China", 27 mars 2007.

Dans la peau d'un Contrôleur de Gestion:le rôle central des systèmes d'information dans la performance d'une entreprise

Rencontre avec Romain Cazavan, responsable du contrôle de gestion de la division service de SIEMENS Medical Solutions en France.

Siemens est le premier groupe européen de haute technologie. Il se démarque par sa grande capacité d’innovation grâce à un budget de R&D de plusieurs milliards digne de celle d’un Etat. La division Medical Solutions est l’une des 6 principales activités du groupe. Les produits proposés sont principalement des appareils d’imagerie médicale utilisés notamment pour la radiologie. La production étant réalisée entièrement en Allemagne, la branche française se contente de la commercialisation et du service après vente (SAV).

Charlotte Quilain : Pourquoi avez-vous décidé de nous parler du nouveau système d’informations de votre division ?

Romain Cazavan : Parce qu’à mon arrivée au contrôle de gestion il y a deux ans, nous ne disposions pas d’un ERP1 perfectionné. [Note : un ERP – Enterprise Resource Planning- est une application dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise autour d'un même système d'information. Voir note 1] Du coup, la qualité des informations s’en ressentait. Or, la division connaissait à l’époque d’importantes difficultés et il nous était impossible d’en identifier les causes !

Charlotte Quilain : Vous dîtes que le système d’information est central. Pouvez- vous nous expliquer pourquoi ?

Romain Cazavan : Le contrôle de gestion a tout d’abord vocation à contrôler. Pour ce faire, plus les informations sont précises, meilleur est le contrôle. Notre rôle est aussi d’identifier ce qui va bien comme ce qui ne va, de passer du niveau macro au niveau micro (par hôpital, commercial…). Car une performance durable ne peut se construire que sur des bases saines et maîtrisées. Or, tout de suite, je me suis aperçu que certaines données manquaient. Certes, j’avais les informations nécessaires à mon reporting mensuel mais je ne pouvais aller plus loin : identifier les problèmes et être force de proposition. L’informatique a révolutionné notre métier : elle nous permet aujourd’hui de concevoir des bases de données performantes. La seule question : savoir ce qu’on veut mettre dedans !

Charlotte Quilain : Comment avez-vous donc amélioré les outils à votre disposition ? En avez-vous constaté des répercussions positives ?

Romain Cazavan : Mon objectif dès lors a été d’obtenir le coût de revient de chaque contrat de maintenance vendu. Grâce à l’aide d’un ingénieur en informatique, nous avons conçu un nouveau logiciel permettant de rechercher les performances par région, par technicien, par commercial… Ainsi, ma tâche n’est en devenue que plus intéressante puisque nous étions désormais capables d’évaluer les performances à tous les niveaux. C’est ainsi que nous nous sommes aperçus d’importantes disparités régionales par exemple. Les conséquences sur la gestion du service ont été nombreuses : tout d’abord, connaissant le prix de revient, nous avons pu ajuster au mieux les prix des contrats en fonction de la marge souhaitée (et non de se contenter de la constater) ; nous avons ensuite pu établir un géomarketing des prix en fonction des coûts de revient des contrats selon les régions ; enfin, cela nous a permis d’aller voir la direction et d’argumenter chiffre à la clé pour l’abandon de certains produits dont la marge était négative ! Siemens a ainsi conquis de nouvelles parts de marché devenant le numéro 2 en France.

Note 1 : Les ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information.
Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un véritable projet demandant une intégration totale d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une structure spécifique, et donc des coûts importants d'ingénierie. D'autre part sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employés. Ainsi on considère que le coût de l'outil logiciel représente moins de 20% du coût total de mise en place d'un tel système